Perbaikan Kualitas dan Reduksi Biaya Kualitas

Admin    3/03/2019    kuliah ekonomi manajemen , manajemen mutu terpadu , mmt , perbaikan kualitas , reduksi biaya kualitas   

Daftar Isi Konten [Tampil]

MANAJEMEN MUTU TERPADU
PERBAIKAN KUALITAS DAN REDUKSI BIAYA KUALITAS

Perbaikan Kualitas Melalui Kaizen

Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan secara terus menerus (continous improvment). Keizen pada dasarnya merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi yang bertujuan untuk melaksanakan perbaikan secara terus menerus. Semangat Keizen berpandangan pada pandangan berikut :
Hari ini harus lebih baik dari kemarin, dan hari esok harus lebih baik dari hari ini.
Tidak boleh ada satu haripun yang lewat tanpa perbaikan/peningkatan.
Masalah yang timbul merupakan kesempatan untuk melaksanakan perbaikan/peningkatan.
Menghargai adanya perbaikan/peningkatan meskipun kecil.
Perbaikan/peningkatan tidak harus memerlukan investasi yang besar.
Hierarki keterlibatan Kaizen dari manajemen puncak sampai karyawan ditunjukkan dalam tabel berikut :
Manajemen Puncak
Manajemen Madya
Supervisor
Karyawan

Bertekad mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan
Menyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran Kaizen sesuai arahan manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan
Mempergunakan Kaizen dalam perananan fungsional
Melibatkan diri dalam Kaizen melalui sistem saran dan aktifitas kelompok kecil (GKM, dll)

Memberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan mengalokasikan sumber daya
Mempergunakan Kaizen dalam kapabilitas fungsional
Memformulasikan rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan kepada karyawan
Mempraktekkan disiplin di tempat kerja

Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang
Menetapkan, memelihara, dan menetapkan standar
Menyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan mempertahankan moral yang tinggi
Melibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus-menerus sehingga mampu memecahkan masalah secara lebih baik

Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit
Mengusahakan karyawan sadar Kaizen melalui program pelatihan secara intensif
Mendukung aktifitas kelompok kecil (gugus kendali mutu, GKM) dan sistem saran individual
Meningkatkan ketrampilan dan keahlian dalam bekerja melalui pendidikan dan latihan

Membentuk sistem, menyusun prosedur dan struktur yang membantu Kaizen
Membantu karyawan memperoleh keterampilan dan alat memecahkan masalah
Menegakkan disiplin di tempat kerja

Memberikan saran Kaizen

Langkah-Langkah Program Perbaikan Kualitas
Program perbaikan kualitas dapat dilakukan dengan menggunakan langkah-langkah berikut :
Memillih dan menetapkan program perbaikan kualitas.
Mengemukakan alasan mengapa memelih program tersebut.
Melakukan analisis situasi melalui pengamatan situasional.
Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu.
Melakukan anlisis data.
Menetapkan rencana perbaikan melalui penetapan sasaran perbaikan kualitas.
Melaksanakan program perbaikan selama waktu tertentu.
Melakukan studi penilaian terhadap program perbaikan kualitas tersebut.
Mengambil tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi atau standardisasi terhadap aktivitas yang sesuai.

Strategi reduksi Biaya

Dr. Edwards W. Deming, seorang guru manajemen kualitas dari Amerika Serikat, mengemukakan suatu reaksi berantai yang dikenal sebagai Reaksi Rantai Deming (Deming’s chain reaction). Menurut Deming, setiap upaya perbaikan kualitas akan membuat proses dan sistem industri menjadi lebih baik dan lebih baik lagi. Produktivitas total industri secara keseluruhan akan meningkat karena pemborosan  (waste) dan inefisiensi akan berkurang. Pelanggan akan memperoleh produk-produk industri yang berkualitas tinggi pada tingkat biaya per unit yang menurun secara terus-menerus. Seseorang yang memperoleh produk berkualitas tinggi pada tingkat harga yang kompetitif akan meningkat. Hal ini pada akhirnya akan memperluas pasar yang berarti akan meningkatkan pangsa pasar (market share). Apabila industri itu tetap dalam bisnis, perbaikan kualitas akan meningkatkan kesempatan kerja, serta meningkatkan pengembalian investasi (return on investment = ROI).
Setiap upaya perbaikan kualitas akan menghilangkan atau mengurangi pemborosan yang ada dalam sistem tersebut, sehingga biaya per unit produk akan berkurang. Dengan demikian reduksi biaya produk dapat dilakukan melalui perbaikan kualitas. Tujuan reduksi biaya secara terus-menerus adalah untuk mempertahankan harga kompetitif dan marjin keuntungan (profit margin) secara bersama sepanjang waktu. Terdapat perbedaan strategi yang mendasar anatara industri tradisional dan modern dalam melakukan reduksi biaya dalam sistem industri. Perbedaan tersebut ditunjukkan tabel dalam berikut.
Deskripsi
Industri Tradisional
(Kelas Lokal)
Industri Modern
(Kelas Dunia)

Tujuan
Pengamatan
Kompetitif/Strategis

Konsep
Bagian dari Harga
Keuntungan Potensial

Tanggung Jawab
Bagian Kuangan/Akuntansi
Semua Karyawan/Pekerja

Waktu
Periodik/Siklis
Kontinu/Terus-Menerus

Aplikasi
Biaya Tenaga Kerja Dan Pengeluaran Lain
Semua Biaya Dalam Operasi
(Desain-Produksi-Pemasaran)

Fokus
Kelebihan di atas Budget/Anggaran
Pemborosan (Waste) dan biaya Kualitas

Pengetahuan Operasi
Rendah
Sangat Tinggi

Kesadaran Akan Kualitas
Rendah
Prioritas Tinggi

Terdapat perbedaan mendasar antara perusahaan-perusahaan Jepang yang menganut filosofi manajemen kualitas berdasarkan pendekatan Deming (yang disebut sebagai perusahaan Deming (Deming Company)) dan perusahaan-perusahaan standar yang menganut filosofi manajemen tradisional (disebut sebagai perusahaan standar (Standard Company)). Perbedaan tersebut ditunjukkan dalam tabel berikut:
No.
Perusahaan Standar
Perusahaan Deming

1
Kualitas adalah mahal.
Kualitas akan membawa ke biaya yang lebih rendah.

2
Inspeksi adalah kunci menuu ke kualitas.
Inspeksi adalalh tindakan yang terlambat. Jika pekerja dapat memproduksi barang bebas cacat (defect-free products), maka hilangkan inspeksi.

3
Ahli-ahli pengendalian kualitas dan inspektur menjamin kualitas.
Kualitas dibuat dalam ruang pemimpin (boardroom) melalui penetapan sasaran dan tujuan kualitas

4
Kerusakan atau kecacatan produk disebabkan oleh pekerja-pekerja.
Kerusakan atau kecacatan produk sekitar 85% disebabkan oleh kelemahan sistem, sedangkan yang disebabkan oleh pekerja hanya sekitar 15%

5
Proses manufakturing dapat dioptimumkan dengan menggunakan konsultan atau ahli dari luar. Tanpa perubahan dalam sistem setelah itu. Tanpa input dari pekerja-pekerja.
Proses dapat selalu ditingkatkan melalui perbaikan sistem dan bantuan pekerja-pekerja.

6
Penggunaan standar-standar kerja, kuota produksi, dan sasaran-sasaran dapat meningkatkan produktivitas.
Hilangkan semua standar-standar kerja dan kuota produksi apabila perlu, dan lakukan perbaikan terus-menerus untuk meningkatkan kualitas produk melewati standar-standar kerja.

7
Hukuman dan pemberian penghargaan adalah cara-cara tepat untuk memotivasi pekerja.
Ketakutan dari pekerja untuk menerima hukumamn akan berujung pada malapetaka.

8
Orang-orang dalam perusahaan dapat diperlakukan seperti komoditi, menggunakan mereka apabila diperlukan, dan tidak memperdulikan mereka apabila dirasa kurang dibutuhkan.
Orang-orang dalam perusahaan harus dibuat merasa lebih aman dalam pekerjaan atau jabatan mereka.

9
Pemberian penghargaan kepada orang yang berprestasi terbaik dan hukuman kepada orang yang berprestasi terburuk akan bermuara pada produk-produk dan kreativitas yang lebih besar.
Kebanyakan variasi yang menyebabkan kegagalan produk disebabkan oleh sistem, sehingga sistem pemberian penghargaan atau hukuman kepada individu-individu akan merusak kerja sama (team work) dan perusahaan.

10
Membeli material dari pemasok berdasarkan pertimbangan harga terendah.
Membeli material dan pemasok berdasarkan komitmen pemasok terhadap perbaikan kualitas.

11
Memperbandingkan pemasok yang satu dengan yang lain.
Bekerja sama dengan pemasok.

12
Mengganti pemasok sesering mungkin berdasarkan pertimbangan harga material yang lebih murah.
Menyediakan waktu dan pengetahuan untuk membantu pemasok dalam meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya. Mengembangkan hubungan jangka panjang dengan pemasok-pemasok material.

13
Keuntungan dibuat melalui meningkatkan penerimaan total dan penurunan biaya total.
Keuntungan dibangkitkan dengan menciptakan loyalitas pelanggan.

14
Keuntungan adalah indikator terpenting dari perusahaan.
Menjalankan perusahaan melalui keuntungan saja adalah seperti mengendarai mobil dengan hanya melihat pada kaca spion, karena hanya menunjukkan di mana perusahaan itu  telah berada, bukan ke mana perusahaan itu akan menuju.

Keunggulan dari manajemen industri Jepang dalam menciptakan perusahaan-perusahaan Deming di Jepang telah menyebabkan perusahaan-perusahaan Jepang jauh mengungguli perusahaan-perusahaan Amerika Serikat yang pada umumnya menciptakan perusahaan-perusahaan standar. Salah satu bukti keunggulan itu ditunjukkan melaui strategi reduksi biaya secara terus-menerus untuk meningkatkan daya saing industri-industri Jepang di pasar global.
Konsep Pemborosan (Waste)
Pemborosan (waste) adalh segala aktivitas dalam proses pekerja yang tidak memberikan nilai tambah bagi produk.
Sumber-sumber pemborosan dalam suatu sistem industri manufaktur adalah sebagai berikut :
Pemborosan pada Input :
Kelebihan persediaan (overstocking)
Material-material yang tidak terpakai (cacat, usang)
Dll
Pemborosan pada Proses :
Scrap dan pekerjaan ulang
Proses yang tidak efisien
Proses yang kuno/usang
Proses tidak andal
Dll
Pemborosan pada Output :
Kelebihan produksi yang tidak terjual (overproduction)
Produk cacat
Produk usang/ketinggalan mode
Dll
Dalam sistem industri paling sedikit dikenal adanya tujuh sumber pemborosan (waste), yaitu :
Pemborosan dari kelebihan produksi.
Pemborosan dari waktu menunggu.
Pemborosan dari transportasi dalam pabrik.
Pemborosan dari inventori.
Pemborosan dari pergerakan (motion).
Pemborosan dari pembuatan produk cacat.
Pemborosan dari proses itu sendiri (apabila produk itu tidak seharusnya dibuat atau proses itu tidak seharusnya digunakan)
Konsep Biaya Kualitas Modern
Perusahaan-perusahaan kelas dunia menduga biaya kualitas (quality costs) untuk beberapa alasan beriku :
Mengkuantifikasi ukuran dari masalah kualitas dalam “bahasa uang”, guna meningkatkann komunikasi di antara manajer menengah dan manajer puncak.
Kesempatan utama untuk reduksi biaya dapat diidentifikasi.
Kesempatan untuk mengurangi keteidakpuasan pelanggan dan ancaman-ancaman yang berkaitan dengan produk yang dipasarkan dapat diidentifikasi. Beberapa biaya dari kualitas jelek (costs of poor quality) merupakan hasil dari kegagalan produk setelah penjualan.
Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan ukuran biaya kualitas sebagai indikator keberhasilan program perbaikan kualitas, yang dapat dihubungkan dengan ukuran-ukuran lain seperti :
Biaya kualitas dibandingkan dengan nilai penjualan (persentase biaya kualitas total terhadap nilai penjualan), semakin rendah nilai ini menunjukkan program perbaikan kualitas semakin sukses.
Biaya kualitas dibandingkan terhadap keuntungan (persentase biaya kualitas total terhadap nilai keuntungan), semakin rendah nilai ini menunjukkan program perbaikan kualitas semakin sukses.
Biaya kualitas dibandingkan dengan harga pokok penjualan (cost of good sold), diukur berdasarkan persentase biaya kualitas total terhadap niali harga pokok penjualan, dimana semakin rendahnya nilai ini menunjukkan semakin suksesnya program perbaikan kualitas.
Kategori Biaya Kualitas
Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan ke dalam empat jenis, yaitu :
Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs), yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan kasalahan dan nonkonformansi (errors and nonconformance) yang ditemukan sebelum menyerahkan produk itu ke pelanggan. Biaya-biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan kesalahan atau nonkonformansi dalam produk sebelum pengiriman. Contoh dari biaya kegagalan internal adalah:
Scrap
Pekerjaan ulang (Rework)
Analisis Kegagalan (failure Analysis)
Inspeksi Ulang dan Pengujian Ulang (Reinspection and Retesting)
Downgrading
Avoidable Process Losses
Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Costs), yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan kesalahan dan nonkonformansi (error and nonconformance) yang ditemukan setelah produk itu diserahkan ke pelanggan. Biaya-biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan kesalahan atau nonkoformansi dalam produk setelah pengiriman. Contoh dari biaya kegagalan eksternal adalah:
Jaminan (Warranty)
Penyelesaian Keluhan (Complaint Adjustment)
Produk Dikembalikan (Return Product)
Allowance
Biaya Penilaian (Appraisal Costs), yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan penentuan derajat konformansi terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi yang ditetapkan). Contoh dari biaya penilaian adalah:
Inspeksi dan Pengujian Kedatangan Material
Inspeksi dan Pengujian Produk dalam Proses
Inspeksi dan Pengujian Produk Akhir
Audit Kualitas Produk
Pemeliharaan Akurasi Peralatan  Pengujian
Evaluasi Stok
Biaya Pencegahan (Prevention Costs), yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan upaya pencegahan kegagalan internal maupun eksternal, sehingga meminimumkan biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. Contoh dari biaya pencegahan adalah:
Perencanaan Kualitas
Tinjauan-Ulang Produk Baru (New-Product Review)
Pengendalian Proses
Audit Kualitas
Evaluasi Kualitas Pemasok
Pelatihan
Aktivitas Kaizen pada Beberapa Perusahaan Jepang
Menurut Prof. Yoshinobu Nayatami, dari Universitas Osaka, Jepang, penerapan kaizen dalam manajemen kualitas akan memberikan dampak positif, sebagai berikut :
Setiap orang akan mampu menemukan masalah lebih cepat.
Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap perencanaan.
Mendukung cara berfikir yang berorientasi pada proses.
Setiap orang akan berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting dan mendesak untuk diselesaikan.
Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang baru.
Kaizen, tidak menggantikan atau menghalangi inovasi yang selama ini sering diperdebatkan orang, karena keduamya saling melengkapi. Idealnya, inovasi harus dimulai sesudah Kaizen kehabisan tenaga, dan Kaizen harus meneruskan segera setelah inovsi dimulai. Kaizen dan inovasi merupakan ramuan yang tidak terpisahkan dalam kemajuan.
Yotaro Kobayashi dari Fuji Xerox menyatakan bahwa: “Kaizen menyempurnakan keadaan sosial yang ada dengan membawa nilai tambah kepadanya. Kaizen pasti akan memberikan hasil positif apabila usaha perbaikan terus-menerus itu diarahkan ke sasaran yang jelas.”
Sejumlah sistem pemeriksaan kaizen telah dikembangkan di Jepang untuk membantu karyawan maupun manajemen agar selalu ingat bidang-bidang yang dapat di sempurnakan. Dikenal istilah 3-MU (Muda = pemborosan, Muri = ketegangan, Mura = perbedaan) yang sangat populer di Jepang yang harus selalu diperhatikan pihak manajemen dan karyawan dalam setiap upaya perbaikan kualitas terus-menerus. Tabel berikut mengemukakan konsep 3-MU yang dipakai sebagai petunjuk dalam upaya perbaikan kualitas terus-menerus pada perusahaan-perusahaan Jepang.
No.
Muda (Pemborosan)
Muri (Ketegangan)
Mura (Perbedaan)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Tenaga Kerja
Teknik
Metode
Waktu
Fasilitas
Peralatan
Material
Volume Produksi
Inventori
Tempat
Cara Berfikir
Tenaga Kerja
Teknik
Metode
Waktu
Fasilitas
Peralatan
Material
Volume Produksi
Inventori
Tempat
Cara Berfikir
Tenaga Kerja
Teknik
Metode
Waktu
Fasilitas
Peralatan
Material
Volume Produksi
Inventori
Tempat
Cara Berfikir


Pada sisi lain perusahaan-perusahaan Jepang mengembangkan gerakan lima langka, yang dikenal sebagai : 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke) dalam setiap aktivitas kaizen terutama di tempat kerja. Gerakan lima langkah (5-S) itu adalah:


Langkah 1 : Seiri (Bereskan)
Bedakan antara yang perlu dan yang tidak perlu, serta singkirkan (bereskan) yang tidak perlu.
Work-in-process (WIP)
Peralatan yang tidak dibutuhkan
Mesin yang tidak dipakai
Produk cacat
Surat-surat dan dokumen-dokumen
Langkah 2 : Seiton (Simpan dengan teratur)
Barang-barang harus disimpan dengan teratur sehingga siap pakai apabila diperlukan. Seorang insinyur Amerika ingat bahwa ia terbiasa meluangkan waktu berjam-jam mencari alat dan suku cadang waktu ia bekerja di Cincinnati. Setelah ia bekerja di sebuah perusahaan Jepang dan melihat bagaimana mudahnya karyawan dapat menemukan apa yang mereka perlukan, ia menyadari nialai dari Seiton (Simpang dengan teratur).
Langkah 3 : Seioso (Bersihkan)
Peliahara tempat kerja agar tetap bersih.
Langkah 4 : Seiketsu (Kebersihan pribadi)
Jadikan kebiasaan tetap bersih dan rapi, dimulai dengan diri sendiri.
Langkah 5 : Shitsuke (Disiplin)
Taati prosedur-prosedur di tempat kerja.

Aktivitas Kaizen pada Perusahaan CANON
Aktivitas kaizen dipusatkan dalam suatu sistem yang disebut sebagai “SistemProduktivitas Canon” (Canon Produktivity System = CPS). System dibangun berdasarkan tujuan untuk meningkatkan kualitas yang memuaskan pelanggan, mengurangi biaya poduksi secara keseluruhan agar menjadi lebih kompetitif, dan meningkatkan ketepatan waktu penyerahan produk kepada pelanggan. Selanjutnya manajemen industri Canon menetapkan kebijakan CPS dalam bentuk membangun sisem jaminan kualitas, sistem reduksi biaya, sitem pelatihan untuk meningkatkan efektivitas personel, dan sistem produksi tepat waktu (Just In Time = JIT) untuk menjamin ketepatan waktu penyerahan produk kepada pelanggan, dan sistem pendukung lainnya. Semua aktivitas ini mengarah kepada upaya perbaikan sistem terus menerus dengan cara menghilangkan 9 jenis pemborosan yang telah diidentifikasi oleh pihak manajemen Canon, agar mampu meningkatkan keuntungan bagi perusahaan.

Pendekatan kelompok kerja melalui aktivitas kelompok kecil seperti:  gugus kendali mutu (GKM), sistem saran, dll, menjadi dasar setiap aktivitas workshop. Sebuah workshop contoh merupakan sebuah unit kerja dimana perbaikan perfomansi dilakukan secara terus menerus, upaya-upaya pengembangan tenaga kerja dilakukan terus menerus, peranan dan sasaran individual diuraikan secara jelas, prosedur-prosedur yang disepakati ditaati dengan ketat, dan selalu ada kaizen untuk mengurangi pemborosan.
Upaya menghilangkan pemborosan terus-menerus pada perusahaan Canon diarahkan pada sembilan kategori pemborosan seperti berikut:
No
Kategori Pemborosan
Sifat Pemborosan
Upaya Penghematan

1
Produk Manufaktur
Menyediakan produk yang tidak segera diperlukan
Perbaikan inventori

2
Penolakan
Memproduksi prduk cacat
Mengurangi penolakan produk cacat

3
Fasilitas
Mesin yang tidak terpakadi dan macet, setup terlalu lama
Pengingkatan dalam rasio kapasitas penggunaan mesin

4
Pengeluaran
Investasi berlebihan untuk output yang dibutuhkan
Pengurangan pengeluaran investasi

5
Tenaga Kerja Tidak Langsung
Personel berlebihan karena sistem tenaga kerja tidak langung yang buruk
Penunjukan tugas yang efisien

6
Desain
Memproduksi produk dengan fungsi lebih daripada yang diperlukan
Penekanan biaya

7
Ketrampilan
Mengerjakan seseorang untuk pekerjaan yang dapat dikerjakan oleh mesin atau diberikan pada orna gyang kurang terampil
Penghematan tenaga kerja atau memaksimumkan penggunaan tenaga kerja yang ada

8
Pergerakan
Tidak bekerja sesuai dengan standar-standar kerja
Penyempurnaan standar-standar kerja

9
Siklus waktu pembuatan produk baru
Lambat atau terlalu panjang
Membuat agar siklus waktu menjadi lebih pendek


Manajemen Canon pada tahun 1983 mencatat bahwa upaya eliminasi peborosan diseluruh perusaan melalui penerapan CPS telah mampu menghemat sekitar 24 milyar yen (atau sekitar US$ 100juta, berdasarkan kurs pada waktu itu). Karena keberhasilan itu kemudian di setiap pabrik diperkenalkan Proyek Kaizen 100, dimana dalam proyek ini setiap manajer diwajibkan untuk berpikkir tentang lebih dari 200 jenis tugas sehari-hari untuk mendapatkan perbaikan, sedangkan target untuk supervisor ditetapkan 100 jenis tugas yang harus dipikirkan untuk diperbaiki
Sistem saran sangat mendominasi aktivitas kaizen pada perusahaan. Setiap saran untuk menignkatkan performansi unit kerja diterima dengan senang hati, baik saran saran itu berkaitan dengan unit kerja atau tidak. Hanya saran saran-saran berikut yang ditolak oleh manajemen Canon:
Saran untuk produk baru
Saran tentang adminastri karyawan dan kondisi kerja
Pengaduan keluhan-keluhan
Saran tentang hal-hal yang harus dilakukan atas perintah atasan
Saran yang tidak jelas dan tidak mungkin dilaksanakan
Saran yang dijiplak dari orang lain
Untuk meningkatkan partisipatif aktif karyawan dalam sistem saran, manajer dan supervisor Canon harus mengikuti beberapa pedoman yang dikeluarkan oleh manajemen perusaan:
Tunjukan selalu respon postif terhadap setiap saran demi perbaikan terus menurus (kaizen) pada Canon.
Bantulah karyawan untuk menulis denganmudah dan berikan mereka saran yang membantu pekerjaannya.
Cobalah untuk mengenali kesulitan karyawan sekecil apapun. Hal ini membutuhkan komunikasi yang sangat baik antara atasan dan bawahan.
Buatlah target dengan sangat jelas
Gunakanlah persaingan dan permainan untuk menarik perhatian
Terapkan saran yang diterima secepat mungkin